At the pharmaceutical giant Merck, CEO Kenneth Frazier decided to motivate his executives to take a more active role in leading innovation and change. He asked them to do something radical: generate ideas that would put Merck out of business. For the next two hours, the executives worked in groups, pretending to be one of Merck's top competitors. Energy soared as they developed ideas for drugs that would crush theirs and key markets they had missed. Then, their challenge was to reverse their roles and figure out how to defend against these threats. This "kill the company" exercise is powerful because it reframes a gain-framed activity in terms of losses. When deliberating about innovation opportunities, the leaders weren't inclined to take risks. When they considered how their competitors could put them out of business, they realized that it was a risk not to innovate. The urgency of innovation was apparent.::거대 제약회사인 Merck에서 CEO인 Kenneth Frazier는 혁신과 변화를 이끄는 데 그의 간부들이 보다 적극적인 역할을 취하도록 동기를 부여하기로 결심하였다. 그는 그들이 급진적인 무엇인가를 하도록 요청하였다: Merck를 사업에서 몰아낼 수도 있는 아이디어들을 만들어내라. 다음 두 시간 동안 회사 간부들은 Merck의 주요 경쟁사 가운데 하나인 체하면서, 그룹으로 작업을 하였다. 그들이 그들의 회사를 짓밟을 만한 약과 그들이 놓쳤던 주요 시장에 대한 아이디어를 만들어내는 동안 에너지가 치솟았다. 그리고 나서, 그들의 과제는 그들의 역할을 반대로 하여 이러한 위협을 어떻게 방어할 수 있는지를 알아내는 것이었다. 이러한 "회사 무너뜨리기" 활동은 손실의 관점에서 수익 (창출로) 구조화된 활동을 재구조화하기 때문에 강력하다. 혁신 기회에 대해 심사숙고할 때, 리더들은 위험을 무릅쓰지 않는 경향이 있었다. 그들이 그들의 경쟁자들이 그들을 어떻게 사업에서 몰아낼 수 있을지를 고려했을 때, 그들은 혁신하지 않는 것이 위험한 것이라는 것을 깨달았다. 혁신의 다급함이 명확해졌다.