My colleagues and I ran an experiment testing two different messages meant to convince thousands of resistant alumni to make a donation. One message emphasized the opportunity to do good: donating would benefit students, faculty, and staff. The other emphasized the opportunity to feel good: donors would enjoy the warm glow of giving. The two messages were equally effective: in both cases, 6.5 percent of the unwilling alumni ended up donating. Then we combined them, because two reasons are better than one. Except they weren't. When we put the two reasons together, the giving rate dropped below 3 percent. Each reason alone was more than twice as effective as the two combined. The audience was already skeptical. When we gave them different kinds of reasons to donate, we triggered their awareness that someone was trying to persuade them ― and they shielded themselves against it.::나의 동료들과 나는 수천 명의 저항하는 졸업생이 기부하도록 납득시키는 것을 의도한 두 개의 다른 메시지들을 실험하는 한 연구를 진행했다. 하나의 메시지는 좋은 일을 할 기회를 강조했다: 기부하는 것은 학생들, 교직원, 그리고 직원들에게 이익을 줄 것이다. 나머지 하나는 좋은 기분을 느끼는 기회를 강조했다: 기부자들은 기부의 따뜻한 온기를 즐길 것이다. 그 두 개의 메시지들은 똑같이 효과적이었다: 두 경우 모두에서, 6.5%의 마음 내키지 않은 졸업생이 결국에는 기부했다. 그러고 나서 우리는 그것들을 결합했는데, 왜냐하면 두 개의 이유가 한 개보다 더 낫기 때문이다. 그러나 그렇지 않았다. 우리가 그 두 개의 이유들을 합쳤을 때, 기부율은 3% 아래로 떨어졌다. 각각의 이유가 단독으로는 그 두 개가 합쳐진 것보다 두 배 넘게 더 효과적이었다. 청중은 이미 회의적이었다. 우리가 그들에게 기부해야 할 서로 다른 종류의 이유를 주었을 때, 우리는 누군가가 그들을 설득하려고 하는 중이라는 그들의 인식을 유발했고 ― 그리고 그들은 그것에 맞서 스스로를 보호했다.