Alex Pentland's Human Dynamics Laboratory at MIT investigated a huge Bank of America call center where the emphasis was on productivity; reducing the average call handle time at that one call center by just 5 percent would save the company $1 million a year. The bank grouped employees into teams of about twenty, but they didn't interact much, in part because their work was entirely solitary, sitting in a cubicle with a phone and a computer. They were unlikely to run into each other very often anyway because the bank staggered break times in order to keep staffing levels steady. Here was a team that barely justified the term. Yet the members did interact a bit, and when Pentland asked them to wear the sociometric badges for six weeks, he found that the best predictor of team productivity was how much the members interacted in the little time they had, and what he calls "engagement," the degree to which all team members were involved in the interaction. So Pentland proposed that managers try an experiment:Give a whole twenty-person team their coffee break at the same time. In a call center of over 3,000 employees, it was easy to shift others' breaks to maintain service. The result was that group members interacted more, though it still wasn't much; more of them were involved in the interaction; and productivity rocketed. The effects were so clear that the bank switched to team-based breaks at all its call centers, estimating the move would save $15 million a year.::MIT에 있는 Alex Pentland의 인간 역학 실험실은 생산성에 주안점을 두고 있던 Bank of America의 한 대규모 콜센터를 조사했고, 그 콜센터 한 곳에서 평균 업무 처리 통화 시간을 5%만 줄이면 회사는 연간 1백만 달러를 절약할 것으로 보았다. 그 은행은 직원을 20명 정도의 팀들로 조직했지만, 그들은 부분적으로는 자신들의 업무가 전화 한 대와 컴퓨터 한 대가 있는 칸막이가 설치된 작은 공간에 앉아 완전히 혼자서 이루어졌기 때문에 상호 작용을 별로 하지 않았다. 은행이 직원 배치 수준을 안정적으로 유지하기 위해 쉬는 시간을 서로 엇갈리게 했기 때문에, 어쨌든 그들이 매우 자주 서로 마주칠 가능성은 낮았다. (팀이라는) 그 용어를 거의 정당화하기 힘든 팀이 여기에 있었던 것이다. 하지만 팀원은 약간의 상호 작용을 하기는 했는데, Pentland가 6주 동안 그들에게 사회 관계성 측정 배지를 착용해 달라고 요청했을 때, 그는 팀 생산성의 가장 좋은 예측 변수는 팀원들이 자신들이 갖고 있는 매우 짧은 시간 동안 얼마나 많이 상호 작용을 하느냐는 것과, 팀의 모든 구성원들이 상호 작용에 참여하는 정도, 즉 그가 'engagement(상호 작용의 깊이)'라고 부르는 것이라는 것을 알아냈다. 그래서 Pentland는 관리자들이 20명의 팀원 모두에게 동시에 커피 휴식 시간을 주는 실험을 해볼 것을 제안했다. 3,000명이 넘는 직원들이 있는 콜센터에서 다른 사람의 쉬는 시간을 옮겨 서비스를 유지하는 것은 쉬웠다. 결과적으로, 여전히 많지는 않았지만 그룹 구성원들은 더 많이 상호 작용을 했고, 그 구성원들 중 더 많은 사람들이 상호 작용에 참여했으며, 생산성이 급증했다. 그 효과는 너무나 분명해서, 그 은행은 모든 콜센터에서 팀 기반 휴식 시간으로 전환하였고, 그 조치로 1년에 1,500만 달러를 절약할 수 있을 것으로 추산했다.